Wie of wat bepaald hoe je met een crisis omgaat? 

Het brein van een crisismanager – de andere cultuur

Het brein van een crisismanager draait altijd op vol vermogen. Onder de oppervlakte is het altijd bezig met wat als er nu iets misgaat? Wat kan ik dan doen? Welke opties en alternatieven heb ik?

Een piloot is een crisis manager in optima forma. Een piloot vliegt in gedachte altijd 5 minuten vooruit. Hij of zij weet…als dit gebeurd doe ik dat. Maakt een plan voordat er zich een probleem voordoet.

Het is een misvatting dat voorschriften of beleid een crisis kunnen voorkomen, of de schade kan beperken als zich een crisis voordoet. Procedures, opleiding en beleid zijn noodzakelijk, maar voor een bedrijf is de bedrijfscultuur de bepalende factor bij crisispreventie en de effectiviteit van de reactie op een crisis.

Wie of wat bepaald hoe je met een crisis omgaat?

Wie je als bedrijf bent, wordt gewoonlijk een merk genoemd. Maar in een crisis is het de cultuur die echt het merk bepaald, omdat cultuur bepaald hoe u met de crisis omgaat en uiteindelijk hoe u door het publiek wordt gezien en herinnerd.

Cultuur is de heersende mentaliteit van elke groep of organisatie. En het is de mentaliteit, niet het beleid of de training, die de resultaten bepaalt, vooral in een crisis. Wanneer we in een crisis verkeren, zullen onze hersenen terugkeren naar het oudste, meest ingewortelde proces, de ‘code’ die de hele tijd op de achtergrond aanwezig is. Piloten en militairen trainen de meest elementaire vaardigheden tot deze in het spiergeheugen zit.

Piloten wetenS23k to FL100 daarom wat te doen in elke situatie zonder daar bewust  over te hoeven nadenken, echter om te voorkomen dat verkeerde patronen inslijten blijft men, ook na duizenden vlieguren, de checklist gebruiken zodat men niets over het hoofd ziet. Dat maakt hersencapaciteit vrij om andere (complexe) vraagstukken op te lossen.

“Flying to unspoiled places in uncertain weather with an ever changing mission”

De afgelopen jaren heb ik als crisismanager schitterende trajecten mogen doen. Het meest doorslaggevende in deze trajecten was dat zowel de klant, leveranciers, alle betrokkenen werkte als één team. Er was op dat moment maar één gezamenlijk doel en niemand wees met een verwijtend vingertje. Dat stond ik overigens ook domweg niet toe.

Cultuur in een crisis? Hoe dan?

Een ding is zeker, in een crisis, het kan heel snel heel erg lelijk worden.

Een crisis biedt ook kansen, de voornaamste kans is het versterken van de eenheid in de organisatie, wie je bent en wilt zijn als business, wat is het doel en wat zijn de (unieke) waardes.

Cultuur is wat een organisatie maakt…of sloopt en al helemaal wanneer er een crisis plaatsvind. Wanneer een manager ooit ten overstaan van zijn personeel iemand onderuit haalt dan is dat het meest dodelijke wat er kan gebeuren. De schade is niet zichtbaar, maar mensen durven niet meer te praten en houden informatie achter. Er wordt echter wel achter iemands rug om gepraat maar het team is weg. Naar buiten toe lijkt het mooi weer maar er rest de manager alleen nog de spreadsheets om te managen. Hij is los van de operatie en heeft geen team meer.

Tijdens een crisis komt de échte ellende direct naar boven en dat is nu juist het moment dat het erop aankomt. Het team dat de crisis moet bezweren moet erop kunnen vertrouwen dat informatie open met elkaar gedeeld kan worden. Fouten moeten besproken kunnen worden.

Het management moet instaan voor de medewerkers en dat mag niet veranderen. Medewerkers moeten zich veilig voelen en het is die cultuur die een “sense of security” creëert. In het Chinees schrijft men crisis met twee kwaststreken, een voor gevaar en de ander voor kans.

Ik heb een hekel aan het woord, maar een manager moet pro-actief zijn, transparant en vooral consistent. Wanneer de reputatie van de organisatie op het spel staan moet het doel staan als een huis. En dat moet zo dicht mogelijk tegen de kernwaardes van het bedrijf zijn en blijven.

Een andere opdracht die ik steevast een crisis situatie in slinger is STOP met het oplossen van problemen. Een crisis bestaat vaak uit meerdere problemen.

Dus definieer het probleem. Hoe eenvoudig ook, dit is waar vaak kostbare tijd verloren gaat.

Stap 1 – Definieer het probleem. Welk probleem willen we oplossen? Formuleer de vraag SMART. Geen wiskundige- of juridische woorden. Gewoon common sense.

Stel eerst het probleem vast:

    • Context
      • Wat is de huidige situatie?
      • Wat is de complicatie?
    • Wat is succes?
      • Wat is een succesvolle uitkomst van dit probleem?
      • Bevat kwantitatieve en kwalitatieve criteria (impact, aanpassing van de situatie, welke timing,…)
    • Wat is de oplossingsruimte?
      • Aan welke knoppen mogen we draaien, wat mag er anders en kan veranderd worden
    • Met welke beperkingen moeten we rekening houden?
      • Aan welke knoppen mogen we níet draaien, wat mag er per se níet veranderd worden?
      • Budget, inzet van mensen, locatie en middelen.
    • Wie zijn de betrokken personen?
      • Wie kan de verbetering ondersteunen (of wie zou tegen kunnen werken?).
        • Typisch: Klanten, management, medewerkers, leveranciers, overheden, et cetera.
      • Wie neemt de beslissingen?
        • Maak een zo specifiek mogelijk lijstje en betrek ze. Zorg dat duidelijk is op basis van welke informatie iemand beslissingen kan en mag nemen. In een crisis moet je verder op basis van de voorhanden zijnde informatie sturen. Pas LSD toe (Luisteren, Samenvatten en Doorvragen) en documenteer wie welke besluiten neemt en op basis waarvan. Mensen die niet kunnen omgaan met veel en ongestructureerde informatie, onzekerheden en snelle veranderingen horen (tijdelijk) niet thuis in een crisis team. Business Resilience Management gaat daarom niet alleen om het opleiden van mensen maar ook in het toetsen of de crisisteam leden ook in staat zijn om in een crisis te acteren. Fit to fly.

          • Belangrijke bronnen van inzichten
            • Voor data; welke systemen?
            • Voor kennis, inzichten en analyse; welke personen en experts?

           

        • Communicatie is cruciaal, wees open en transparant. Het gaat hier niet om ego’s. Of het nu in een 1 op 1 setting is of in een groep sessie; luister…wie niet luistert, hoort niets…wees empathisch en zorg dat je iemand begrijpt, vat samen en check of het correct is dat je denkt dat je begrepen hebt, zodat je echt begrijpt wat iemand zegt of wat er bedoelt wordt.

          Wanneer het te technisch is zeg dat je niet gehinderd wordt door enige kennis van zaken en of men het nog een keer wil uitleggen. Er is één crisismanager en die stuurt en dat is geen democratisch proces. Wie stelt er een crisismanager aan? Is dat een reeds eerder benoemde collega? Is duidelijk welk mandaat die heeft?

          Als crisismanager moet je de “Go-To” guy zijn. Dat levert een grotere verbondenheid van het team, meer vertrouwen en meer respect.

          De eerste vraag in een boardroom moet zijn; Wat gaan we doen om de mensen, de cultuur en de communicatie te beschermen? Een ieder moet zich vrij voelen te bespreken over wat er is fout gegaan.

“Life’s challenges are not suppose to paralyze you, they’re suppose to help you discover who you are.” (Bernice Johnson Reagon)

Bezuinigen in een crisis?

Wanneer een bedrijf achteruitgaat en er bezuinigt moet worden op kosten, neemt men beslissingen die indruisen tegen de waarde van de organisatie. Deze vaak korte termijn maatregelen hebben echter een enorme impact op de lange termijn, cultuur en de toekomst van het bedrijf.

Crisis betekent niet, en mág niet betekenen dat u stopt met alles wat het bedrijf geweldig maakt. Dit is het moment waarop u zich moet verdiepen en alle positieve dingen in overdrive moet zetten. Een crisis kost geld. Zorg dat je ervan leert en zie dit als een investering.

Ten tijde van een crisis was er één schoenmaker, die zich onderscheidde van zijn collega’s, die wel leer en benodigdheden bleef inkopen. Dat deed hij tot zijn bankrekening bijna leeg was. Na de crisis was er een enorm tekort aan leer en was de levertijd lang. Deze schoenmaker kon direct leveren en kon aantrekkelijke marges maken.

Het feit dat de consument stopt met kopen betekent niet dat die nooit meer zal kopen…alleen nu even niet. Bereid je daarop voor en durf te investeren. Juist ten tijde van een crisis. En het maakt daarbij niet uit of je een grote of kleine organisatie bent.

Als professional in een crisis moet je jezelf voortdurend afvragen ‘wat is onze cultuur? Waarom zijn we wie we zijn? Het is het doel om die vragen het centrum van de oplossingsgerichte discussie te maken. Breng de discussie altijd terug naar het doel en de visie. Uiteraard moeten we de business managen maar nooit ten koste van de cultuur.

In tijden van een crisis ben je zo goed als de beslissingen die je durft te nemen. We kijken niet terug, we nemen beslissingen om verder te gaan. S23k Crisismanager choicesHet doet er nu niet toe hoe je daar bent gekomen. De crisis is een feit. Blijf gefocust op het doel, blijf bij jezelf. Wees realistisch in wat je wel en wat je niet kan, durf daarover te communiceren. Doe je niet groter voor dan je bent. Dit is misschien geen garantie voor een volledig herstel, maar het laat zien dat je trouw blijft aan wie je bent, wat alleen maar ten goede kan komen aan het merk en de mensen op de lange termijn.

Wanneer een crisis toeslaat, kan het heel snel erg ongemakkelijk worden.

“Destiny is not a matter of chance, it is a matter of choice; it is not a thing to be waited for, it is a thing to be achieved” — William Jennings Bryan

Trainen, trainen, trainen

Bedrijven kunnen veel van piloten leren. Voorkomen van fouten, herkennen van signalen, duidelijk en goed communiceren, interpreteren van informatie, weten hoe te reageren. Met Risk Management ben je al voorbereid op te verwachten catastrofes, met Business Resilience Management, element uit Next Generation Risk Management, maak je echt piloten van je medewerkers. En land je altijd veilig..  

Lees hier meer over Resilience Management

Geef een antwoord